Бизнес план об экономической целесообразности гостиничного объекта или редевелопмента

Стандартные разделы бизнес-плана:

1. Раздел I. Резюме

2. Раздел II. Общее описание предприятия

3. Раздел III. Товары и услуги

4. Раздел IV. Маркетинг-план

5. Раздел V. Производственный план

6. Раздел VI. Организация управления

7. Раздел VII. Капитал и организационно-правовая форма предприятия

8. Раздел VIII. Финансовый план

В описании будущего предприятия вам нужно отразить его основные параметры:

• Что вы планируете делать отель

• Какая категорийность, сколько звезд

• сколько номеров или койка-мест

• локация и описание помещения, если уже подобрано

• кто целевая аудитория проекта

• определить УТП проекта

От маркетингового анализа требуется следующее:

• Выявить конкурентов по схожим параметрам: категорийность отеля, вместимость, оснащение, локация и тому подобное

• Определить ценообразование. И кстати, не всегда правильно смотреть сколько стоит услуга у конкурента. У вас может быть уникальное предложение, для узкой аудитории. В связи с чем и цена может быть выше рыночной на данный сегмент гостиниц

• Также в этом разделе опишите какие маркетинговые каналы вы будете использовать

Собрав всю нужную информацию у вас получится бизнес проект гостиницы, с которым будет проще принять решение об инвестировании.

1. Размер гостиницы

2. Состояние помещения

3. Собственное помещение или в аренде

4. Формат гостиницы

5. Категорийность гостиницы

6. Концепция: дизайн интерьера, оснащение

Структура инвестиций выглядит следующим образом. Основные инвестиции пойдут на СМР, а именно:

1. Оплата работ

2. Черновые материалы

3. Отделочные материалы

4. Коммуникации

5. Слаботочные системы

6. Логистика

Следующий блок инвестиционных затрат, пункты которого можно также пощупать и потрогать, это:

1. Оборудование

2. Мебель

3. Техника

4. Текстиль

5. Декор

6. Расходники

А вот траты, про которые начинающие предприниматели забывают:

1. Касса, эквайриг

2. Прохождение классификации

3. Разработка паспорта безопасности

4. Договор с вневедомственной охраной

5. Пошлина за регистрацию долгосрочного договора

6. И прочие договора, удостоверения, пошлины, которые в итоге составляют не маленькую сумму к инвестициям

Расчет издержек и операционных ежемесячных расходов будет следующим разделом и верным логическим продолжением в бизнес-плане.

Здесь нужно прочертить условную линию между постоянными и переменными месячными тратами. К постоянным ежемесячным издержкам я отношу те траты, которые более менее стабильны из месяца в месяц. И которые мне все равно придется потратить, даже если отель пустой. К примеру, фонд оплаты труда. Но в то же время объем ФОТ от месяца к месяцу тоже меняется, случаются штрафы или бонусы. На стабильность микро-предприятия такие издержки серьезно не повлияют. Поэтому подобные траты относятся к постоянным тратам.

Переменные траты в нашем бизнесе, это те траты, которые меняются от величины загрузки отеля, от величины выручки и так далее.

Давайте подробнее рассмотрим эти показатели. Начнем с постоянных операционных трат. В структуре расходов самая большая, это аренда помещения.

Аренда помещения чуть больше 60% от суммы постоянных операционных трат;

Фонд оплаты труда: управляющий, администраторы, горничные, бухгалтер – около 25%;

Далее коммунальные платежи – около 7%;

Интернет, Телефония, Банковское обслуживание, абонентская плата за пользование PMS программой, Кассовое обслуживание, Пожарная сигнализация, Вывоз ТБО, и Мелкий бытовой ремонт – около 5% от суммы постоянных ежемесячных трат;

И прочие расходы около 3%.

Такая структура трат актуальна для мини отеля с номерным фондом до 20 номеров. Количество сотрудников растёт вместе с количеством номеров. В отель на 30 номеров уже следует вводить в штат хаус мастера. Больше администраторов, менеджера по ревенью. Но и выручка с такого отеля будет существенно выше.

Теперь рассмотрим, какие переменные траты в нашем отеле. К переменным издержкам я отношу комиссии различным ОТА, основной из которых конечно букингком. Услуги прачечной компании. Ведь количество стираемого белья напрямую зависит от загрузки вашей гостиницы. Процент комиссии за эквайринг. Сегодня бесконтактная оплата с помощью телефона прочно вошла в повседневную жизнь людей. Но внедрение и обслуживание такой возможности оплачивается бизнесом. Таким образом даже в микро-предприятии следует включить в бизнес-модель статью комиссия за эквайринг. Далее, фудкост на еду и напитки. Обычно фудкост составляет 30% от проданных товаров, блюд. И последнее, это налог на прибыль.

Отель с номерным фондом до 50 номеров бюджетного формата считается малым предприятием. Поэтому я не рекомендую работать на общей системе налогообложения. Выбирайте упрощенную систему налогообложения. В первый год лучше использовать вторую форму, когда объектом налогообложения являются доходы, уменьшенные на величину расходов. Размер налога в этом варианте 15%. Первоначальные инвестиции, вы легко покажете как расходы, тем самым сведете налог в первый год к 1%. Со второго года вы можете перейти на вторую форму, это 6%, когда объектом налогообложения является доход организации.

В конечном итоге структура постоянных и переменных расходов будет выглядеть так:

71% - это вышеперечисленные постоянные расходы: аренда, коммуналка, ФОТ и прочее

19% - это комиссия ОТА

Около 6% - налоги

2% - средняя комиссия за эквайринг

2% - стирка белья.

Вот такая структура ежемесячных затрат. Это рабочая модель современного мини-отеля. И если вы будете работать в этих процентных диапазонах, то скорее всего ваше предприятие выйдет на хорошие показатели по прибыли.

Следующий раздел фин модели — это операционные доходы, которые рассчитываются довольно просто. В малых средствах размещения, деньги

приносят в основном продажа номеров. Сначала нужно определиться с количеством номеров с их категориями (номер с санузлом или без, расчитан на двух человек или более и так далее) и их стоимостью (лучше отталкиваться от среднерыночной).

Есть формат гибридных гостиниц, где есть и многоместные номера и двухместные, тогда вам нужно в одной таблице учитывать два формата. Адекватно оцените ADR в своих расчетах. Не стоит завышать стоимость в таблице, учтите конкуренцию. Также учтите, что стоимость номера в малом средстве размещения имеет свой потолок цены, сколько бы вы не вложили в ремонт своей гостиницы. Приближаясь к цене в 100$ за ночь вы начинаете конкурировать с сетевыми брендовыми отелями. И, к сожалению, в этой борьбе выиграете не вы. Ну не сможете на своих 300-метрах разместить тренажерный зал, конференц зал, и прочие радости больших сетевых отелей.

Но и не стоит занижать цену номера, также как и не стоит занижать показатель occupancy rate – загрузку отеля. Чем отель бюджетнее и меньше, тем этот показатель должен быть выше. Я рекомендую в фин модели использовать величину загрузки отеля не менее 85%. Что будет соответствовать действительности.

Также стоить учесть, что при правильной работе отеля ежемесячно показатель ADR начинает расти, как и загрузка от года к году. Это небольшие величины, но в гостиничном бизнесе повышение каждого из этих параметров на 5% дают ощутимый прирост к прибыли.

Формула расчета выручки простая:

Вам нужно перемножить количество номеров разных категорий на сумму ADR этих категорий номеров. Таким образом вы получите максимальную выручку вашего отеля в сутки при 100% загрузке. При расчете денежного потока нам понадобится полученное на этом этапе значение.

Но помимо дохода с номерного фонда в мини-отеле есть дополнительный источник денег. Речь идет о F&B, продаже еды и напитков. Как правило, F&B принято видеть и слышать в крупных отелях. Но я твердо убежден, что сегодня и малые средства размещения не могут обойтись без данной услуги. Подробнее об F&B в малых средствах размещения вы услышите в одной из следующих лекций.

К сожалению, сегодня кроме F&B ни с чего другого маленький отель не сможет заработать. Я не сторонник вендингового оборудования занимает много места, это не так востребовано. И не принесет прибыли. Продажа сувениров тоже не эффективна, слишком маленький траффик. Экскурсии, трансферы давно забрали электронные агрегаторы. Аренда велосипедов, мотоциклов тоже невостребована. В данном случае я говорю про Москву. Возможно в других регионах что-то из вышеперечисленного будет актуально.

Но вот F&B будет актуально в отеле в любом городе. И ваша задача правильно организовать эту услугу, и правильно рассчитать экономику. Как уже говорил, фудкост составляет 30%. Вам необходимо прикинуть какой будет средний чек. К примеру, круассан и кофе – 150 рублей. Подумайте, сколько вы сможете продать круассанов и кофе в сутки. Вы получите максимальную выручку в сутки, минус фудкост, вот доход в сутки.

Далее учитываете полученный доход в разделе операционных доходов отеля.

Мы подошли к финальному разделу вашей фин модели, к расчету денежного потока. Что мы с вами имеем?

• Сумму инвестиций

• Сумму постоянных операционных расходов

• Сумму переменных операционных расходов

• Сумму операционных доходов

• Загрузку отеля

Применяем следующую формулу:

Умножаем суточную выручку от всех номеров на величину загрузки отеля, к примеру, 85%. Полученную цифру умножаем на количество дней в месяце, к примеру, 30 дней. Прибавляем доход от F&B.

Следующее действие. От полученной суммы отнимаем постоянные расходы.

Следующий действие. Сумму переменных издержек дисконтируем на величину загрузки, или от величины выручки предприятия в случае с налогами.

Далее. Вычитаем из месячного дохода сумму постоянных и переменных расходов. И повторяем эту операцию на 48 месяцев.

И последнее действие. Чтобы получить формулу прибыли нарастающим итогом отнимите полученную месячную прибыль от суммы инвестиций. Протяните формулу на все 48 месяцев. Вы увидите, что на 30 месяце вы получите совокупную прибыль равную сумме инвестиций. Это значит каждый следующий месяц вы получаете чистую прибыль от вашего отеля.