Получите консультацию
Оставьте свои контактные данные и мы перезвоним Вам
Нажимая на кнопку вы соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Когда хороший менеджмент — причина провала
Хорошие компании редко умирают от плохого менеджмента. Чаще — от слишком хорошего. «Дилемма инноватора» Клейтона Кристенсена объясняет, почему лидеры, действуя рационально, теряют рынки, и как перестроить управление, чтобы этого не произошло.
Ключевой парадокс: чем дисциплинированнее компания слушает лучших клиентов и чем строже отбирает проекты по классическим метрикам, тем выше риск пропустить технологию, чья ценность срастается не с сегодняшними ожиданиями, а с завтрашними случаями использования.
Кристенсен различает поддерживающие и разрушительные инновации. Первые улучшают привычные атрибуты для существующих клиентов. Вторые стартуют хуже по этим атрибутам, но выигрывают в новых измерениях — цене, простоте, доступности, портативности. Сегодня они «ниже планки» мейнстрима; завтра их траектория пересекает требования массового сегмента. Именно этот переход — из «слишком простого» в «достаточно хорошее» — и смещает центр рынка.
Кристенсен различает поддерживающие и разрушительные инновации. Первые улучшают привычные атрибуты для существующих клиентов. Вторые стартуют хуже по этим атрибутам, но выигрывают в новых измерениях — цене, простоте, доступности, портативности. Сегодня они «ниже планки» мейнстрима; завтра их траектория пересекает требования массового сегмента. Именно этот переход — из «слишком простого» в «достаточно хорошее» — и смещает центр рынка.
Гидравлика против тросов
Главная эмпирическая сцена книги — индустрия дисковых накопителей. Каждое уменьшение форм-фактора, от 14-дюймовых к 8-, затем 5,25- и 3,5-дюймовым дискам, начиналось с худших метрик для тогдашних топ-клиентов. Но новые форм-факторы открывали новые применения — мини-компьютеры, персональные ПК, мобильные устройства. Лидеры прошлой волны, опираясь на запросы своих крупных покупателей, не видели экономического смысла инвестировать в малые и низкомаржинальные ниши. Они были правы в своей ценностной сети — и именно поэтому проигрывали, когда сеть менялась.
То же происходило за пределами ИТ. Гидравлические экскаваторы появились «снизу» и вытеснили тросовые машины; стальные мини-мельницы ушли с низкоценового арматурного сегмента и поднимались ступень за ступенью до качественных марок. Логика повторяется: разрушитель входит там, где «слишком маленько и слишком маржинально плохо», затем шаг за шагом поднимается вверх. Лидеры, скованные метриками сложных сегментов и ожиданиями лучших клиентов, не видят смысла играть внизу — пока не становится поздно.
То же происходило за пределами ИТ. Гидравлические экскаваторы появились «снизу» и вытеснили тросовые машины; стальные мини-мельницы ушли с низкоценового арматурного сегмента и поднимались ступень за ступенью до качественных марок. Логика повторяется: разрушитель входит там, где «слишком маленько и слишком маржинально плохо», затем шаг за шагом поднимается вверх. Лидеры, скованные метриками сложных сегментов и ожиданиями лучших клиентов, не видят смысла играть внизу — пока не становится поздно.
Автономная команда
В этой истории менеджеры не «ошибаются». Их ограничивает архитектура решения: ценностная сеть клиентов, процедуры бюджетирования, барьеры доходности. Лучшие клиенты не просят «сырое»; NPV и ROI на старте у нового рынка хуже; внутренняя маржа задаёт планку, которую «низ» не перепрыгнет. Рациональный отказ сегодня становится стратегической ошибкой завтра.
Рецепт, который предлагает книга, организационный, а не креативный. Новое надо отделять от старого. Автономные команды с отдельными P&L, ресурсами и метриками. Другие KPI — не только валовая маржа и средний чек, но и доступность, простота, стоимость владения, скорость внедрения, доля потребления вне текущего сегмента. Цель — выйти из тени старой ценностной сети и дать новому рынку шанс стать «достаточно большим» по своим меркам. Да, это означает терпеть низкие маржи и маленькие объёмы на старте — по логике disruption это не баг, а необходимое условие.
Рецепт, который предлагает книга, организационный, а не креативный. Новое надо отделять от старого. Автономные команды с отдельными P&L, ресурсами и метриками. Другие KPI — не только валовая маржа и средний чек, но и доступность, простота, стоимость владения, скорость внедрения, доля потребления вне текущего сегмента. Цель — выйти из тени старой ценностной сети и дать новому рынку шанс стать «достаточно большим» по своим меркам. Да, это означает терпеть низкие маржи и маленькие объёмы на старте — по логике disruption это не баг, а необходимое условие.
Лучшие клиенты не просят нового
При этом теория имеет границы. Не всякая популярная «новинка» разрушительна; улучшение топ-модели — поддерживающая инновация. Задним числом легко объявить любой успех «дисраптом», но это не делает концепцию универсальным предсказателем. В ряде отраслей лестница «от низа к верху» выражена слабее, и там больше гибридных траекторий. Полезность книги — в дисциплине вопросов, а не в лозунге.
Что это означает для корпоративного управления?
Нужен портфель из «сегодня» и «завтра», с разными бюджетами, отчётностью и советами-наблюдателями. Регулярный аудит «слишком хороших клиентов» и наших ценностных сетей. Политика автономий — не прихоть, а фидуциарная обязанность по защите будущих источников выручки. Инвесторам — мириться с опциональностью: часть ставок на низах не окупится, но без них не появится следующая кривая роста.
Если вы хотите пережить собственный успех, отделите будущее от настоящего и дайте ему свои правила. Именно это и учит делать «дилемма инноватора».
Что это означает для корпоративного управления?
Нужен портфель из «сегодня» и «завтра», с разными бюджетами, отчётностью и советами-наблюдателями. Регулярный аудит «слишком хороших клиентов» и наших ценностных сетей. Политика автономий — не прихоть, а фидуциарная обязанность по защите будущих источников выручки. Инвесторам — мириться с опциональностью: часть ставок на низах не окупится, но без них не появится следующая кривая роста.
Если вы хотите пережить собственный успех, отделите будущее от настоящего и дайте ему свои правила. Именно это и учит делать «дилемма инноватора».
Переговорная против гаража